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RĂ©flexions  : Interface « hommes-Machines » et management. JG -9 juin 2009

Interface « Hommes-Machines », fiabilitĂ© et management

Le crash de l’Airbus A 330 pose la problĂ©matique des interfaces « Hommes–Machines ». Une nouvelle dimension doit ĂŞtre donnĂ©e Ă  l’écoute des salariĂ©s par le management dans la mise en Ĺ“uvre des systèmes techniques complexes (Avion -TGV- Industrie et nuclĂ©aire).

La complexité des systèmes et processus à haute technologie ne peut pas être mise en œuvre, avec les garanties suffisante de sécurité et de fiabilité, dans un contexte managérial où l’autoritarisme emprunte les voies de la militarisation dans les relations sociales comme feuille de route pour la hiérarchie. Cette question du rôle et de la place d’un nouveau type de relations sociales pour une meilleure garantie de la sécurité des systèmes techniques avancés, à la disposition des populations, est générique. Elle concerne aussi bien l’aéronautique et le spatial que l’industrie et le nucléaire.

Par rapport au crash de l’Airbus A 330, je voudrais apporter un double tĂ©moignage :

-  Ă  la fois en tant qu’ingĂ©nieur ayant eu l’expĂ©rience des alĂ©as de fonctionnement des « tubes de Pitot » dans les contrĂ´le commandes des procĂ©dĂ©s industriels de mĂ©langes de fluide en ligne dans des rĂ©acteurs de gaz de synthèse ou dans les mĂ©langes de fluide en ligne,

-  et Ă  la fois en tant que syndicaliste cadre CGT – (dans les organisations de l’UGICT –CGT ) dans le vĂ©cu des oppositions des syndicats de pilotes et des personnels techniques de l’aĂ©ronautique au moment du passage au « tout Ă©lectronique-Ă©lectricitĂ© » dans les « commandes –contrĂ´les » des premiers A310–A330 au cours des annĂ©es 1980,

ce qui avait occasionné de nombreuses grèves et des empêchements notamment sur la liaison Paris Marseille par avion Air Inter/ Air France.

Ce tĂ©moignage concerne les « interfaces » frontières « hommes–calculateurs–machines » pour tout ce qui relève des « commandes–contrĂ´les » que ce soit dans l’aĂ©ronautique, les trains Ă  très grandes vitesses, ou les systèmes de « process » industriels pour la production chimique ou Ă©nergĂ©tique (Ă©lectronuclĂ©aire compris ). Les problèmes qui sont structurels et intrinsèques Ă  la nature de ces « interfaces frontières » exigent du management que des rapports de collaboration et de coopĂ©ration se substituent aux rapports d’autoritĂ© qui dĂ©gĂ©nèrent de plus en plus en autoritarisme et militarisation dans les façons de travailler comme justificatifs pour lĂ©gitimer l’ autoritĂ© nĂ©cessaire de la hiĂ©rarchie.

Je distingue 3 points :

1ER POINT : la mise en Ĺ“uvre du « tout automatique-Ă©lectronique » et la place de l’homme.

Dans les annĂ©es 1980, l’objectif des Directions de l’Avion civile et d’Air France (Ă  l’époque Entreprise d’État ) Ă©tait de supprimer le 3ième homme des avions longs courriers (qui Ă©tait le navigateur) dans le cockpit par la mise en place des systèmes basĂ©s sur l’électronique, les calculateurs et les commandes Ă©lectriques des matĂ©riels (en remplacement des commandes hydrauliques type « manche Ă  balai ») pour la conduite des vols dans les avions modernes. Le personnel avait fait observer, Ă  l’époque, les risques de la suppression du 3ième homme dans le pilotage, par l’irruption de l’électronique et des calculateurs de bord dans le pilotage des avions modernes – Ce 3ièmehomme permettait un certain recul par rapport Ă  l’analyse des situations dans des circonstances dĂ©gradĂ©es et/ou complexes et faisait un travail de vĂ©rification permanente du couple « vitesse et positionnement » de l’avion. Or les analyses montrent la grande difficultĂ© rencontrĂ©e dans un système automatisĂ© de « contrĂ´les-commandes » lorsque le calculateur « rend son tablier » et « ne sait plus faire » et que, dans l’instant, l’homme (dans le cockpit ou en salle de « contrĂ´le–commande » d’un processus industriel) doit reprendre en main la conduite qui est (en gĂ©nĂ©ral) en situation dĂ©gradĂ©e. Les catastrophes de Three Mile Island et de Tchernobyl se situent notamment dans ce contexte.

2ième POINT  : les alĂ©as des tubes de Pitot en tant que capteur permettant le calcul de la vitesse. Quelles que soient les situations (aĂ©ronautiques ou industrielles), les tubes de Pitot sont des sondes, assez rudimentaires, pour mesurer la pression due Ă  la vitesse du fluide dans un tuyau (processus industriels de mĂ©lange de fluides ) ou la vitesse d’une masse dans un fluide (bateaux / sous marins dans l’eau et avion dans l’air). Le principe en est basĂ© sur le très lĂ©ger diffĂ©rentiel des pressions en 2 points très prĂ©cis de la sonde. Et c’est ce diffĂ©rentiel qui donne la vitesse. La configuration gĂ©omĂ©trique et la constitution matĂ©rielle de ces sondes ont toujours posĂ©s des problèmes dans les fluides industriels, et leur rĂ´le a toujours Ă©tĂ© du domaine « indicatif » plutĂ´t que « exĂ©cutif » pour dĂ©marrer des dispositifs impliquĂ©s dans le processus de production industrielle (par exemple : l’ouverture d’une vanne dans un processus de combustion) et dans sa sĂ©curitĂ© de fonctionnement. Or sur un avion, la connaissance de la vitesse est un des paramètres centraux qui permet d’adapter la puissance des rĂ©acteurs ou des turbo propulseurs, pour que la stabilitĂ© de l’avion et son « assiette » soient assurĂ©es afin qu’il ne tombe pas.

Il est donc étonnant que cette sonde très importante ne fasse pas l’objet d’une surveillance beaucoup plus poussée en particulier sur les risques de bouchage dans les 2 prises de pression pour tout un tas de raison (accumulation de poussières, de sables d’altitude et d’humidité avec congélation de celle-ci ) En effet, c’est de cette sonde que dépend le travail des calculateurs de bord ainsi que les ordres que ceux-ci donnent aux moteurs.

3ième POINT : la mise en cause d’un management autoritaire et la reconnaissance nĂ©cessaire des savoirs faire des salariĂ©s dans la conception et la conduite des systèmes automatisĂ©s complexes.

La plupart des observateurs Ă©conomiques, scientifiques et sociaux montrent les pressions Ă©normes en terme de souffrance au travail auxquelles sont soumis les salariĂ©s en particulier dans les segments d’activitĂ©s très complexes, demandant de très fortes connaissances et qualifications et mettant en jeu des technologies très avancĂ©es. Ces qualifications - et le droit Ă  la parole dans le pĂ©rimètre de ces qualifications - sont au centre pour garantir dans la durĂ©e le bon fonctionnement des installations, la sĂ©curitĂ© et la stabilitĂ© des systèmes. Ces conditions de garantie sont nĂ©cessaires que ce soit dans les sĂ©quences de la « conception –fabrication » des matĂ©riels, ou dans les sĂ©quences de la conception des « commandes–contrĂ´le » pour le pilotage de ceux-ci, ou dans les sĂ©quences des essais et des mises en services. Les rĂ©alitĂ©s financières font du « temps » -nĂ©cessaire dans la conception et la fabrication - un paramètre essentiel que les contraintes liĂ©es Ă  la rentabilitĂ© du projet (vis-Ă -vis des actionnaires et de la concurrence) entraĂ®nent Ă  rĂ©duire.

Perte de l’autorité professionnelle par le management. Tels sont les objectifs du management supérieur qui se répercutent à tous les niveaux du management intermédiaire sur le collectif des salariés, depuis les techniciens et les ouvriers jusqu’aux ingénieurs et cadres.

Cette situation entraĂ®ne une dĂ©gradation de la situation au travail non seulement pour le collectif de salariĂ©s, dans le cĹ“ur des compĂ©tences de l’entreprise, mais Ă©galement dans tous les niveaux du management. Ces niveaux de management, vis-Ă -vis de leurs « subordonnĂ©s-collaborateurs », ne sont plus en situation de pouvoir lĂ©gitimer leur autoritĂ© hiĂ©rarchique par leur « savoir faire professionnel » dans la comprĂ©hension de la complexitĂ© du travail Ă  laquelle sont confrontĂ©s les salariĂ©s et Ă  partir d’un processus possible de parrainage d’apprentissage, ou d’une proximitĂ© dans le travail quotidien.

Les impĂ©ratifs de rentabilitĂ©, liĂ©s Ă  une vision d’actionnaire et de concurrence, entraĂ®nent partout une rĂ©duction du « temps » nĂ©cessaire pour concevoir et fabriquer les systèmes et les matĂ©riels. Cela entraĂ®ne une intensitĂ© du travail et du stress que subit le salariĂ©, l’encadrement et tous les niveaux du management. Cet Ă©tat de fait percute directement la conscience qu’ont les salariĂ©s dans la vĂ©ritable reconnaissance de leur travail, de la part du management, pour garantir bon fonctionnement et sĂ©curitĂ© des systèmes techniques. Le salariĂ© est entraĂ®nĂ©, par cette situation, dans une spirale de suspicion et de refus vis-Ă -vis de sa hiĂ©rarchie. Cela se rĂ©percute Ă  tous les niveaux par rapport Ă  la hiĂ©rarchie du niveau supĂ©rieur et cela met en cause les fondements de l’autoritĂ© du management Ă  chaque niveau.

Pour reconquĂ©rir son autoritĂ© - exigĂ©e par sa propre hiĂ©rarchie et comme Ă©tant un paramètre de sa notation et son salaire - le management, Ă  chaque niveau, ne trouve l’issue que dans l’obligation dans laquelle il se trouve, de prouver son autoritĂ© par les seules mesures autoritaires qu’il est en capacitĂ© de prendre. Cette situation entraĂ®ne une « militarisation » dans les rapports de travail par des injonctions ou des notes imposant aux salariĂ©s des rĂ©sultats ou, parfois, des disciplines de comportement n’ayant rien Ă  voir avec le travail (par exemple ranger son vĂ©hicule dans le parking de l’entreprise d’une certaine façon). Les risques de sanctions qui pèsent sur le salariĂ©, deviennent le nouveau paramètre fondateur de la « vie au travail » (un peu comme les risques de perte de points conditionnent la conduite automobile) et la manifestation « d’autoritĂ© » de la part du management Ă  chaque niveau.

Reconquête de l’autorité managériale par les procédés autoritaires. D’un rapport d’autorité qui devrait être reconnue à partir des compétences, de l’expérience et du savoir faire de la hiérarchie, la gestion des relations sociale est remplacée par une légitimité de l’autorité construite à partir des mesures coercitives qu’elle fait peser sur les salariés à chaque échelon en recherchant les paramètres de coercition à imposer.

Tous les témoignages et toutes les enquêtes montrent que la garantie pour les populations du bon fonctionnement des systèmes de plus en plus complexes et de plus en plus sophistiqués, (soit au sol dans les centrales nucléaires, les sites industriels à risques Seveso , transports ou en vol dans les avions) ne peut pas être assurée sur ces bases.

Un nouveau champ d’investigation sociale s’ouvre qui met la qualité des relations sociales dans le travail comme le facteur central d’efficacité dans la garantie et la sécurité des systèmes techniques et des installations industrielles vis-à-vis des populations.

Clnt : management- interfaces hommes machines-– crash Airbus A 330 – 10 juin 2009-Jg

11 octobre 2009  
 
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